Después de más de 35 años trabajando en control financiero, planeación empresarial y dirección estratégica, he podido observar cómo ha cambiado la manera en que las organizaciones toman decisiones. He vivido la transición de los procesos manuales a los sistemas integrados, de los reportes financieros elaborados al cierre de cada periodo a los tableros de información prácticamente en tiempo real, y más recientemente, la incorporación de la inteligencia artificial y el análisis avanzado de datos.
Sin embargo, hay algo que no ha cambiado: una empresa no puede ser mejor que las decisiones que toma.
Lo que sí ha cambiado es la velocidad con la que esas decisiones deben tomarse.
Durante mucho tiempo, la función financiera estuvo asociada principalmente con registrar, controlar, conciliar y explicar lo que ya había ocurrido. El área financiera miraba hacia atrás: cuánto vendimos, cuánto gastamos, cuál fue el margen y qué desviaciones se presentaron frente al presupuesto.
Hoy considero que esa visión resulta insuficiente.
El verdadero valor de la información financiera está cada vez más en anticipar lo que puede ocurrir y ayudar a decidir qué hacer antes de que suceda.
Del reporte financiero a la inteligencia para decidir
Una organización puede tener cientos de indicadores, sistemas sofisticados y grandes cantidades de información, y aun así tomar malas decisiones.
El problema no necesariamente está en la falta de datos. En muchas ocasiones está en no saber cuáles son relevantes, cómo relacionarlos y, sobre todo, cómo convertirlos en acciones.
Por ejemplo, una disminución en las ventas puede parecer inicialmente un problema comercial. Pero al analizarla con mayor profundidad puede estar relacionada con cambios en precios, concentración de clientes, condiciones de crédito, inventarios, costos logísticos o incluso con decisiones tomadas meses atrás.
Ahí es donde la función financiera adquiere una dimensión diferente.
El análisis deja de consistir únicamente en explicar el pasado y comienza a convertirse en una herramienta para comprender el futuro.
La inteligencia artificial puede contribuir significativamente a esta transformación. Puede identificar patrones, detectar desviaciones, procesar grandes volúmenes de información y generar escenarios que serían difíciles de construir manualmente.
Pero después de tantos años de experiencia, tengo una convicción: la tecnología puede encontrar patrones; el criterio empresarial debe determinar qué hacer con ellos.
- En Producción Virtual, XRBS lleva sets LED y entornos virtuales en tiempo real a producciones audiovisuales.
- En Realidad Extendida, desarrolla experiencias AR, VR y MR para entretenimiento, capacitación y retail.
- Con Videomapping inmersivo, transforma edificios, escenarios y espacios en lienzos digitales de gran escala.
- En Marketing BTL, crea activaciones de marca que conectan con audiencias a través de tecnología interactiva.
- En Archviz, genera visualizaciones arquitectónicas fotorrealistas que permiten experimentar proyectos antes de que existan.
La experiencia adquiere un nuevo significado
Paradójicamente, mientras más tecnología incorporamos a las organizaciones, más importante considero que resulta la experiencia.
No porque la experiencia sustituya a la tecnología, sino porque permite formular mejores preguntas.
Un sistema puede detectar que determinado gasto aumentó. Un profesional experimentado puede preguntarse por qué ocurrió, si es temporal o estructural, qué impacto tendrá en otras áreas y qué consecuencias podría generar una decisión para corregirlo.
La diferencia está en la interpretación.
Durante mi trayectoria he aprendido que los números rara vez deben analizarse de manera aislada. Detrás de cada indicador existe una operación, una persona, un cliente, un proveedor o una decisión.
Por eso, el profesional financiero del futuro deberá combinar dos capacidades que anteriormente podían desarrollarse de manera separada: dominio técnico y visión estratégica.
Presupuestar ya no debería significar adivinar
Otro cambio que considero fundamental está relacionado con la planeación.
Tradicionalmente, muchas organizaciones elaboran un presupuesto anual y posteriormente comparan los resultados reales contra lo presupuestado. El problema aparece cuando las condiciones cambian y el presupuesto permanece prácticamente intacto.
En entornos de alta incertidumbre, planear no significa pretender conocer exactamente lo que ocurrirá.
Significa estar preparados para diferentes posibilidades.
Por ello, considero que las empresas deberían avanzar hacia modelos de planeación más dinámicos, capaces de incorporar escenarios y actualizar sus supuestos conforme cambia la realidad.
¿Qué ocurriría si disminuyen las ventas? ¿Qué impacto tendría un incremento de costos? ¿Qué clientes representan mayor riesgo? ¿Cuánto tiempo podríamos mantener determinada estructura de gastos? ¿Qué inversión generaría mayor retorno?
Estas preguntas permiten que la planeación deje de ser un documento estático y se convierta en una herramienta permanente de dirección.
El contralor también debe aprender a comunicar
Existe otra transformación que considero indispensable.
La información financiera pierde gran parte de su valor cuando solamente puede ser comprendida por especialistas.
Un buen análisis debe ser capaz de traducir los números a decisiones.
La dirección necesita saber qué está ocurriendo, por qué ocurre, qué riesgos existen y cuáles son las alternativas disponibles. Para ello, el profesional financiero debe aprender a comunicar de manera clara, incluso cuando la información detrás de esa conclusión sea compleja.
En mi experiencia, un reporte no es exitoso porque tenga muchas cifras. Es exitoso cuando permite que alguien tome una mejor decisión.
El verdadero cambio no es tecnológico
La inteligencia artificial, la automatización y el análisis de datos transformarán profundamente las funciones financieras y administrativas. Algunas tareas serán automatizadas y otras cambiarán por completo.
Pero considero que el mayor cambio no será tecnológico. Será cultural.
Las empresas tendrán que dejar de entender la información como algo que se reporta al final de un proceso y comenzar a verla como un activo que debe utilizarse durante la toma de decisiones.
Después de más de tres décadas de trayectoria profesional, sigo creyendo que el mayor activo de un área financiera no es la cantidad de información que puede generar, sino su capacidad para convertir esa información en criterio, anticipación y acción.
La tecnología puede ayudarnos a procesar más datos y hacerlo con mayor velocidad.
Pero la responsabilidad de decidir seguirá siendo humana.
Y quizá ese sea el verdadero reto del liderazgo financiero en los próximos años: no competir con la tecnología, sino aprender a utilizarla para que la experiencia, el análisis y el criterio empresarial tengan todavía mayor impacto.
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