Hace 42 años, sin que fuera necesariamente el objetivo principal, comenzó una trayectoria que con el tiempo me llevaría a participar en la distribución de algunas de las principales marcas internacionales de implantes ortopédicos en el mercado mexicano. A lo largo de estas cuatro décadas tuve la oportunidad de colaborar con empresas que, en distintos momentos, fueron referentes dentro de esta industria, experiencia que me permitió comprender que la distribución de dispositivos médicos altamente especializados es mucho más que una actividad comercial.
En este sector, el distribuidor ocupa una posición particularmente relevante porque se encuentra en medio de una cadena en la que participan distintos actores, cada uno con responsabilidades específicas y con un impacto directo en el resultado final. Existe una relación permanente con el fabricante internacional, pero también con el cirujano que selecciona y utiliza el implante, con el hospital en el que se realiza el procedimiento, con el personal que participa en el quirófano, con las autoridades responsables de la regulación sanitaria y, finalmente, con el paciente, quien es el destinatario último de toda esta cadena. La responsabilidad del distribuidor, por tanto, no termina cuando se concreta una venta; por el contrario, comienza una etapa en la que la disponibilidad del producto, la capacitación, el soporte técnico y la capacidad de responder ante las necesidades del procedimiento pueden resultar determinantes.
Permanecer durante más de cuatro décadas en una industria tan especializada y cambiante también significa haber sido testigo de una profunda transformación. Los implantes y procedimientos que se utilizaban cuando inicié mi trayectoria son muy diferentes de los que actualmente forman parte de la práctica médica. La tecnología ha evolucionado, los procedimientos quirúrgicos se han sofisticado y las expectativas de médicos y hospitales también se han transformado. De igual manera, la relación entre los distribuidores mexicanos y los fabricantes extranjeros ha cambiado significativamente, al igual que la manera en que los hospitales adquieren los productos y los criterios con los que los cirujanos evalúan las alternativas disponibles.
A lo largo de estos años también han aparecido nuevos retos. Los cambios regulatorios han adquirido una importancia cada vez mayor; las exigencias relacionadas con el registro y comercialización de dispositivos médicos requieren una mayor planeación y conocimiento del mercado, mientras que las crisis de suministro han demostrado que incluso una empresa bien establecida puede enfrentar situaciones que afectan seriamente su operación. En este recorrido también han existido errores, algunos de ellos costosos, pero precisamente esas experiencias han permitido construir conocimiento y desarrollar una visión más realista sobre lo que significa permanecer vigente en esta industria.
Una de las principales enseñanzas que me ha dejado esta trayectoria es comprender lo que un fabricante extranjero debe conocer antes de intentar introducir sus productos en México. Vender en México no consiste simplemente en nombrar a un distribuidor y esperar que el producto encuentre su lugar en el mercado. El país tiene características regulatorias, comerciales, geográficas y operativas particulares que deben ser entendidas antes de establecer una estrategia de entrada.
La regulación sanitaria, por ejemplo, puede determinar los tiempos necesarios para que un producto pueda ser comercializado. A esto se suman las particularidades del sector público, los procesos de licitación y las condiciones bajo las cuales se realizan las adquisiciones hospitalarias. Pero también existen factores menos evidentes para quien observa el mercado desde el extranjero: la importancia de contar con inventarios adecuados, las relaciones profesionales que se han construido entre médicos e instituciones, las diferencias existentes entre las distintas regiones del país y la necesidad de proporcionar soporte técnico oportuno.
Por esta razón, la selección de un distribuidor no debería considerarse una decisión secundaria dentro de la estrategia de expansión internacional. El distribuidor debe conocer el mercado, comprender las necesidades de los especialistas, contar con capacidad operativa y financiera, mantener una estructura de servicio adecuada y, sobre todo, entender que la comercialización de un implante ortopédico requiere mucho más que colocar un producto en un hospital.
La continuidad de una empresa distribuidora depende, en buena medida, de la capacidad para integrar todos estos factores con la calidad del producto. Un implante puede ser técnicamente excelente, contar con una marca reconocida y ofrecer ventajas clínicas importantes; sin embargo, esto no garantiza por sí mismo que tenga éxito en México. Un buen producto acompañado de una estrategia deficiente puede terminar convirtiéndose en un fracaso comercial.
En estos años he podido observar que existen errores que se repiten cuando una empresa intenta introducir una nueva línea de productos. La falta de capacitación del personal y de los usuarios, una estrategia de precios que no corresponde a las condiciones del mercado, retrasos en los registros sanitarios, inventarios insuficientes, instrumental que no está disponible cuando se necesita, una selección inadecuada del distribuidor, falta de evidencia clínica o ausencia de soporte técnico son factores que pueden afectar seriamente la aceptación de un producto. A ello se suman, en algunos casos, expectativas poco realistas por parte del fabricante extranjero respecto de la velocidad con la que puede crecer una marca en un mercado nuevo.
El problema es que muchos de estos factores no se hacen evidentes al momento de firmar un acuerdo de distribución. Aparecen posteriormente, cuando comienzan las primeras cirugías, cuando un hospital solicita determinada talla o componente, cuando un cirujano requiere instrumental específico o cuando un producto necesita ser entregado con urgencia. Es entonces cuando se descubre si la estrategia diseñada originalmente tenía la capacidad de responder a la realidad del mercado.
Dentro de todos estos elementos, existe uno que merece una consideración especial: el inventario. En la industria de los implantes ortopédicos, mantener inventario suficiente es indispensable para garantizar la continuidad de las operaciones, pero al mismo tiempo puede convertirse en uno de los mayores riesgos financieros para una empresa distribuidora.
A diferencia de otros productos, la planeación del inventario de implantes ortopédicos puede ser particularmente compleja. No se trata simplemente de mantener determinada cantidad de unidades. Es necesario considerar diferentes tallas, componentes complementarios y combinaciones de productos que pueden ser requeridas durante una cirugía. También es indispensable contar con el instrumental adecuado y suficiente para utilizar los implantes. A esto se suman los productos de baja rotación, la caducidad de determinados materiales, el capital que permanece inmovilizado y las dificultades que pueden presentarse cuando el fabricante extranjero enfrenta problemas de producción o suministro.
El reto consiste entonces en encontrar un equilibrio entre disponibilidad y salud financiera. Tener poco inventario puede significar no poder atender una cirugía; tener demasiado puede comprometer el flujo de efectivo y generar pérdidas si determinados productos permanecen durante largos periodos sin rotación. La planeación de la demanda se vuelve, por ello, una herramienta fundamental, aunque incluso los mejores pronósticos pueden enfrentarse a circunstancias difíciles de anticipar.
Después de cuatro décadas en esta actividad, una de las conclusiones más importantes que puedo compartir es que la distribución de implantes ortopédicos requiere una combinación poco común de conocimiento técnico, capacidad comercial, disciplina financiera, sensibilidad hacia las necesidades del mercado y, sobre todo, capacidad de adaptación. No basta con representar una buena marca ni con tener un producto técnicamente competitivo. Es necesario construir una estructura que permita responder de manera consistente a las necesidades de médicos, hospitales y pacientes.
También he aprendido que la permanencia en este mercado no depende únicamente de acertar en las decisiones, sino de la capacidad para aprender de los errores. Las dificultades de suministro, las decisiones equivocadas de inventario, las estrategias comerciales que no funcionaron, las expectativas que no correspondieron con la realidad y las experiencias con diferentes fabricantes forman parte de un conocimiento que difícilmente puede adquirirse únicamente mediante manuales o cursos. Es un conocimiento que se construye con los años y que puede convertirse en una ventaja cuando se utiliza para tomar mejores decisiones.
Por ello, estas reflexiones no pretenden presentar una fórmula para garantizar el éxito de una empresa distribuidora. Cada producto, fabricante, hospital, región y circunstancia tiene características particulares. Lo que sí pueden ofrecer es una perspectiva construida desde la experiencia: antes de intentar crecer en este mercado es necesario comprenderlo; antes de comprometer recursos es necesario dimensionar sus riesgos; y antes de pensar únicamente en vender, es indispensable entender la responsabilidad que existe detrás de cada producto que llega a una sala de operaciones.
Después de 42 años, sigo considerando que esta industria representa un enorme desafío, pero también una oportunidad extraordinaria para quienes están dispuestos a conocerla a profundidad. El mercado mexicano tiene características propias y exige una estrategia diseñada para su realidad. La experiencia acumulada permite reconocer algunos de los caminos que pueden conducir a buenos resultados, pero también aquellos errores que pueden tener consecuencias importantes.
Estas son solamente algunas de las reflexiones que me ha dejado una trayectoria de cuatro décadas en la distribución de implantes ortopédicos. Y quizá una de las enseñanzas más valiosas sea precisamente que buena parte de lo que hoy sé surgió de situaciones que, en su momento, no salieron como esperaba.
Por ello, una segunda parte estará dedicada a los errores cometidos, las decisiones que no funcionaron y las enseñanzas que cada una de esas experiencias dejó, porque en una industria tan especializada como ésta, aprender de los errores puede ser tan importante como celebrar los aciertos.
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