En una refaccionaria, la siguiente oportunidad de crecimiento puede estar en la forma de integrar al equipo, no solamente en ampliar el inventario. Abrir las ventas de mostrador y de ruta al talento femenino significa dejar de descartar capacidades que pueden fortalecer la atención, la prospección y el desarrollo de clientes.
Existe evidencia empresarial que invita a aprovechar esta oportunidad. En una encuesta publicada por la Organización Internacional del Trabajo en 2019, realizada entre casi 13,000 empresas de 70 países, más del 57% señaló que las iniciativas de diversidad de género mejoraron sus resultados. Eso no significa que contratar mujeres garantice vender más.
El reto es convertir la integración en capacidad comercial. Para empezar, la selección debe valorar conocimientos, disposición para aprender, negociación y seguimiento, sin asumir que una mujer tendrá dificultades para visitar talleres o explicar aplicaciones automotrices. Las entrevistas y evaluaciones prácticas deben medir lo que exige el puesto, no la familiaridad del candidato con una imagen tradicional del vendedor automotriz.
Después viene la preparación. Vendedoras y vendedores necesitan acceso a capacitación sobre acumuladores, lubricantes, filtros, compatibilidades y garantías. El aprendizaje debe incluir consultas de catálogo, atención de objeciones y prácticas supervisadas. La formación técnica no puede reservarse para unos mientras otros quedan limitados a recibir pedidos.
En mostrador, integrar significa permitir que una vendedora conduzca la conversación completa: identificar la necesidad, recomendar alternativas, explicar diferencias y cerrar la operación. No basta con incorporarla si cada consulta especializada se transfiere automáticamente a un compañero. La responsabilidad debe corresponder a la preparación, no al género.
Si un cliente solicita hablar con un hombre porque supone que conoce más, el responsable del negocio debe respaldar profesionalmente a quien está atendiendo. Presentarla como la persona capacitada para resolver la consulta y permitirle continuar evita que la propia organización desautorice su conocimiento.
En ruta, las oportunidades también deben ser reales. Una ejecutiva necesita cartera, información sobre sus clientes, capacidad de negociación y acceso a cuentas con potencial. Asignarle únicamente visitas secundarias o territorios poco desarrollados y después comparar su facturación con carteras consolidadas no permite evaluar justamente su desempeño.
La operación debe acompañarse de rutas planificadas, comunicación durante los recorridos y protocolos frente al acoso o situaciones de riesgo. Estas medidas deben proteger a todo el equipo, atendiendo riesgos específicos sin convertir la seguridad en un argumento para excluir a las mujeres del trabajo comercial.
La complementariedad puede observarse en situaciones concretas. Pensemos en una vendedora con amplio dominio de aplicaciones que identifica una solución para un taller, mientras un compañero con experiencia en planeación organiza la reposición. Si ambos comparten sus métodos, el equipo combina precisión técnica con continuidad de servicio, sin encasillar a nadie.
Ese intercambio debe funcionar en todas las direcciones. Una reunión breve para revisar cotizaciones perdidas, dudas frecuentes y objeciones permite aprovechar lo que cada integrante observa. El liderazgo inclusivo exige escuchar las propuestas, reconocer sus aportaciones y evitar que las decisiones dependan siempre de las mismas voces.
La relación con las ventas aparece en esa ejecución: mejores recomendaciones pueden recuperar cotizaciones; un seguimiento oportuno puede convertir consultas en pedidos; una reposición bien coordinada puede favorecer la recompra. La diversidad aporta posibilidades, pero son la colaboración, la preparación y el cumplimiento los que permiten aprovecharlas.
También conviene revisar las comisiones y el reconocimiento. Cuando dos personas participan en una operación, deben existir reglas claras para atribuir resultados. La competencia interna no debería premiar a quien se apropia del cliente, sino impulsar cierres responsables y relaciones que fortalezcan al negocio.
Para medir avances, es útil observar conversión de cotizaciones, clientes nuevos, recompra y margen, considerando el potencial de cada cartera. Así puede evaluarse si la integración está acompañada de mejores resultados, en lugar de atribuir cualquier cambio de facturación únicamente a la composición del equipo.
Potenciar equipos mixtos implica ofrecer oportunidades para aprender, vender y crecer con criterios claros. También supone reconocer el potencial de las mujeres para coordinar rutas, formar vendedores y dirigir áreas comerciales. El mejor aprovechamiento del talento comienza cuando nadie queda fuera por una idea preconcebida. En el sector automotriz, abrir ese espacio permite construir una propuesta comercial con más conocimientos, más perspectivas y mejores respuestas para el cliente.
Únete a nuestra comunidad
Recibe actualizaciones exclusivas y contenido seleccionado directamente por nuestro equipo. Mantente al día con lo último de nuestra plataforma.
